山西某煤炭企业是由县五家小煤矿联合重组,并引进北京几家投资公司组建的企业集团。

　　公司组建以来，最大的问题是如何将这五家小煤矿整合成一个真正的整体。公司领导班子迅速提出了以安全生产为重点，以组织建设和思想建设为主线，不断强化内部管理，加强对外合作，改善外部环境，促进全面发展的经营思路。

　　一、公司的经营形势和问题

　　2006年上半年生产原煤100.35万吨，同比增长39.38%；实现销售收入30963万元，同比增长21.14%；实现净利润14291.49万元，同比增长60%；员工上半年人均收入达到11015元；无轻伤以上事故，继续保持安全生产的良好局面。

　　在取得成绩的同时，公司领导清醒地认识到，环境正在发生巨大的变化，对公司的发展提出了新的机遇和挑战。

　　从国家煤炭产业政策分析，在煤炭工业“十一五”发展规划中，煤矿建设要由“新建为主，整合为辅”转变为“整合为主，新建为辅”。要积极推进煤炭企业的战略性重组，加快国有煤炭企业的股份制改造，打破区域、行业、所有制界限，培育和发展以资产为纽带、对国内外市场供需关系平衡发挥关键作用的大型煤炭企业集团。要支持大型煤炭企业矿、路、港、电等多元发展。重点建设占到全国煤炭产量一半以上的13个大型煤炭企业集团。

　　从山西省煤炭产业发展方向分析，山西省针对煤焦产业存在的诸多问题，要按照“关小、改中、上大”的思路整合煤焦资源，提升煤焦产业集中度和产业素质。到2010年实现全省地方煤矿由炮采向普通机械化开采的矿井转变；大力推进资源整合，到2010年实现由“多、小、散、乱”的粗放型向区域集团化的集约型转变；加大产品结构调整力度，到2010年，全省煤炭洗选比重要达到70％以上。加大改革调整力度，到2010年实现大型煤炭企业由以煤为主向煤与非煤并举的多元化经营转变；大力发展煤炭加工转化，推进山西省由煤炭大省向煤电和煤化工大省转变，由资源大省向经济强省转变。

　　从同行业企业的发展态势分析，山西省主要煤炭企业正在加速整合与发展。未来的山西，整个煤炭企业是由三大集团和两大公司主导，即电煤集团、焦煤集团、无烟煤集团、煤运公司和进出口公司。

　　从煤矿安全管理政策措施分析，国家对煤矿安全生产的管理措施不断加大，安全政策门槛不断提高，安全成本不断加大。“一井、一区、一面”的限产政策，使公司现有5座矿井都在“双限”范围之列，生产经营受政策性停产的不确定因素加大，公司原煤产量无法得到有效保障。

　　公司领导清醒地认识到，在主观上还有一些缺点和不足，限制了公司的发展。

　　目前，在公司内部还有一些不和谐的声音，存在着是非不清和一些歪风邪气。这些现象的存在，虽然为数不多，但迷惑了部分群众的眼睛，阻挠了组织凝聚力的加强，扰乱了公司生产经营的正常秩序，损害了公司的整体形象。主要表现在：

　　一是官本位思想严重。干部能上不能下，没有明确的任用标准和评价考核制度；当干部的特权思想、捞利思想还相当程度地存在，队伍缺乏战斗力。

　　二是缺乏正确的是非观。有些干部个人主义思想严重，我行我素，不能自觉地与公司的发展目标保持一致。常常是会上与会下不一致，领导与员工面前不一致，不注重团结，不注意影响，甚至搞小动作。会下经常与会议精神唱反调，说怪话，甚至对公司阳奉阴违，自行其是。有些干部有组织，无纪律，人云亦云，说起公司和别人的问题，如数家珍，娓娓道来，希望一切都改变，唯一不想改变自己。有些干部不敢理直气壮地管理，不敢与违规、违纪做斗争，拐带工资现象屡禁不止。

　　三是不敢承担责任。有些干部责任心不强，做一天和尚撞一天钟。工作不积极、不主动、不敢负责任，以各种借口推脱责任，把困难推给别人，方便留给自己。遇到问题不积极解决，不能主动积极去协调和劝服，而是上缴。

　　四是缺乏激情，工作不实。有些干部主观没有激情，做事不尽心，工作三分钟热度，虎头蛇尾，人浮于事，执行力不强，使公司制定的各项规章制度流于形式。常常是会上重要，会下次要，实际不要，公司文件和会议精神得不到很好地落实。有些干部对公司的发展不关心、不过问，等、靠、要思想严重。对公司的政策和动态不主动宣传，不能深入员工，让员工真正了解公司，也不能真正了解和反映员工的需求，使普通员工没有归属感，公司不能形成向心力、凝聚力，造成工作上的被动。有些干部管理水平低下，封锁信息，不能负起领导本单位、本部门的责任，只注重于自己的工作，不能对员工进行统筹安排和管理，不能发挥员工的积极性、主动性和创造性。

　　综合以上分析，公司近几年虽然取得了较大的成绩，面临着快速发展、做强、做大的良好机遇，也面临着政策、市场变化及自身管理带来的压力和危机。公司要在激烈的煤炭市场竞争中立于不败之地，必须敢于“亮剑”，以敏锐的视角，认清形势，明确方向，快速行动起来，抢抓机遇，发展自己，改进不足，苦练内功，提高素质，全面开创企业发展的新局面。

　　二、统一思想、明确方向，主动变革

　　企业是一群人，为了一个目标走到一起，完成一个人不能完成的任务。没有目标，就如同没有目的地的航船，在茫然中徘徊。公司是广大干部、员工共同事业的舞台，心有多大，舞台就有多大。公司要长期、持续、健康发展，必须顺应煤炭产业的发展趋势，对公司的未来发展目标，实现目标的路径，经营理念和系统的做事原则形成共识，激发广大干部和员工的使命感与责任感。只有统一思想、统一意志，才能统一行动，才能共同走向未来。

　　1、公司的发展目标

　　首先要回答一个问题就是公司要做成一个什么样的企业？

　　公司要铸能源基地，建百年企业，成为中国最有竞争力的煤炭供应商之一，以做强、做大煤炭产业为战略重点，选择时机向煤化工产业和其他产品领域扩展。

　　要以煤炭为重点，加快安全生产技术的现代化步伐，高起点推进采煤技术改造，高起点推进永和矿井的建设，到2010年六个煤矿的产能达到1000万吨，销售收入50亿元，利税15亿元。通过产业经营与资本经营相结合，争取早日实现海外上市，为煤炭产业的发展提供充足的资金储备。在条件具备的情况下，发展煤化、煤电项目，延长产业链，形成具有较强综合竞争能力的大型煤炭企业集团。

　　2、实现公司发展目标的途径

　　为实现公司能源集团的目标，必须抓好四个方面的工作作为实现目标的途径。

　　一是做好煤炭产业发展规划，抓紧煤矿的技改工作和永和井田的建设。必须站在战略的高度对公司煤炭产业的发展、资源整合和技术改造进行系统设计，超前规划，有序实施。不能被动地适应政策的变化而调整，头痛医头，脚痛医脚。公司已让企业管理部牵头组织公司煤炭产业的发展规划工作，并成立专门机构对煤矿的采改进行规划和设计，某某井田的可行性研究和初步设计已经起动。

　　二是采取多种手段集聚煤炭资源，保证公司的持续、健康发展。公司董事会已着手借助社会各方面的力量，采取多种办法尽可能获取更多的煤炭资源。

　　三是资本经营与煤炭产业经营相结合，通过上市融资、信贷融资、收购兼并等手段为公司集聚更多资源，为公司的持续发展提供资金保障。近期公司海外上市工作进展迅速，海外上市对公司有深远的战略意义。上市对公司是一个挑战，要求企业在管理上更加规范，与国际公司接轨。上市是一个宝贵的机会，它通过国际化聚焦资金、资讯、人才等重要和稀缺经济要素，为公司做强、做大打下基础。

　　四是加强干部队伍建设。“政治路线确定之后，干部是决定因素”。干部队伍的数量和质量是公司改革与发展的核心竞争力之一。干部承担责任的能力和意愿决定着公司发展的速度和质量，公司必须加大对干部队伍的培养力度，有计划、有组织地储备后备力量。

　　决定公司事业成败的关键是人，是人心，是人的思想，是队伍的战斗力。只有铁打的队伍才能永远不败，没有队伍一切都是空谈。这就是公司提出“要加强组织建设和思想建设”的出发点。要学习解放军，打造铁的纪律，要学习“亮剑”精神，培养队伍的激情。更确切地说，就是要建立一支敢打硬仗的队伍，尤其要培养出一支敢于负责、敢于创新、敢于坚持正义的队伍中坚力量，那就是干部。

　　由于各种条件的制约，公司几年来一直没有对用人机制进行准确定位，先进的企业制度下一直沿用守旧的人事管理模式，职工能进不能出、干部能上不能下，注重了“相马”，没有有效实施“赛马”，提拔干部仍然倾向于论资排辈，造成用人标准的模糊。人的惰性一旦产生，再想彻底根除是非常困难的，但是再难我们也要做，公司已经决定要咬住人的问题两年内不放松，换不了思想就换人。

　　任何一个有效的组织都是在变革和战斗中成长起来的，一个不敢挑战或不去挑战落后思想和落后势力的组织绝对不可能成为时代的主流。这将是一场艰难的变革，对手也许很强大，但是企业必须有勇气亮出自己的宝剑，剑锋所指，是不健康的、阴暗的、落后的思想和势力，坚信狭路相逢勇者胜。