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淺議發電企業全面預算管理體系
發布時間:2009-08-21   信息來源:中國華能   

             華能集團江蘇分公司  王茂華

    電力工業改革的結果,最終將使發電企業走向市場,成為競爭的主體。電力企業是一個為社會提供及時服務的企業,在以生產為主導的計劃經濟體制下,發電企業提高及時服務質量的途徑是不斷提高設備的健康水平。而今天和將來,我們追求的將是在提供及時服務的同時獲取最大的利潤,因此,如何合理應用信息技術,借助有效的管理方法,既保證足夠的安全裕度,又降低成本、提高設備利用率,走“安全效益”型的管理道路,成為發電企業必須面對并迫切需要解決的問題。

在信息化已經滲透到我們生活的方方面面的今天,許多電力企業也已重視信息化建設,在這種背景下,許多企業想通過實施ERP系統來加快企業的信息化建設,提高企業IT應用水平,增強企業的綜合能力。

由此可見,發電企業的競爭將越來越激烈,如何在越來越激烈的市場競爭中生存和求得發展,是發電企業的管理者所面臨的嚴峻挑戰。

 

一、發電企業內部的現狀

1、薄弱的市場意識制約企業競爭能力的形成

在激烈的市場競爭中,電力企業如何通過提供高質、低價、便捷供電服務,逐步形成自己的競爭優勢和核心能力,是企業生存和發展的關鍵。但是,由于受傳統計劃經濟思想的影響,電力企業尚未跳出“通過不斷提高設備健康水平的途徑提高及時服務質量”的“生產型”管理模式。具體表現為:不計成本地以機組的安全穩定性和健康水平衡量生產管理的成敗、不計價格地以發電量的多少衡量經營的成敗、不管消耗多少地以提高機組設備的健康水平評價設備管理水平、不管單價地以是否提供優質的設計煤種衡量燃料管理水平、單純地以事后式會計成本、利潤數據評判財務管理水平等,而實際上,這些在一定程度上制約了企業核心競爭能力的形成和經濟效益的提高。

 

2、粗放型管理制度導致管理不到位,難于適應市場經濟的要求

市場經濟要求現代企業嚴格按照企業管理制度進行制度化規范管理,從而保證企業的有序、健康運作。由于受傳統文化和計劃經濟思想的影響,面對現存的管理制度,一方面表現為制度執行不力和不嚴,使管理制度流于形式難于起到管理制度應有的引導作用,從而消弱了管理的效力;另一方面表現為制度本身的不完善性。主要表現在業績考核制度方面,存在考核指標設置不十分合理,從而在一定程度上使考核未能落到實處,使業績考核流于形式,或為“吃大鍋飯”創造了條件。并在執行考核制度的實踐中,對考核指標實施監督的單位還需進一步明確,更缺少有關責任部門對指標提出改進的分析意見。

 

3、不完善的獎勵方法弱化了應有的激勵作用

現代企業管理要求做到“權、責、利”的一致性,據此激勵員工與企業經營目標保持一致,并調動員工的工作積極性。但是我們現行的“工資+獎金”的獎勵模式,由于未能完全與企業及員工的業績掛鉤,從而使企業在獎金分配上存在“吃大鍋飯”的現象,未能起到應有的獎勵作用。

 

二、全面預算管理的必要性

1、適應市場快速變化要求。現代市場經濟的一個重要特點是市場變化的常態化,包括原材料市場(比如燃料)和產品市場(比如電),這就要求企業對市場作出快速反應。市場的高度無序,要求企業內部的高度有序性,方能保證企業對市場的快速反應。我們希望通過全面預算管理確保企業內部有序,它可以通過對各種市場變量的調整,預測并計量企業受市場變化的影響程度,并據此提出相應的對策,使企業能在較短的時間內對市場的變化作出快速反應,由此提高企業的市場適應能力和競爭能力。

2、提高企業競爭能力的要求。我們知道,企業的產品生產過程消耗了各種作業,而各種作業則消耗了企業的有限資源。因此,作業業績是企業競爭優勢的唯一來源。我們通常會發現,與競爭者相比較,各個企業都可獲得相同的原材料、資本、技術、設備和機器、賣主和供應商、勞動力及顧客,但是各個企業的經營業績卻不一樣。在此情形下,競爭者與其他企業的主要差異就在于作業及其流程業績。有一位國際著名的管理學家認為“唯一真正有效的成本削減途徑就是減少作業。一個值得注意的細節是,要盡量刪除那些無效的成本,但不能輕易去做那些本來就不該做的事”。美國的一位著名管理學家、哈佛商學院教授邁克爾·哈默主張在當今全球化經濟中企業要獲得生存乃至成功,必須圍繞其生產流程進行重組,并摒棄過去工業化時代沿襲下來的以任務為中心的組織形式。哈默認為,做企業的原則包括:“公司的目的是為客戶創造價值,客戶的價值是通過流程創造出來的,企業的成功源于出色的流程績效”。全面預算管理通過將關鍵業績指標層層分解落實到企業內部的各種作業及其流程,并把它與企業發展戰略有機結合,據此不僅可以評判企業作業效率和作業流程績效,而且可以使企業業績評價深入到作業層次,從而為改進業務流程提供了較為可靠的數據和依據,進而有助于提高企業的競爭能力。

3、企業業績考核的要求。能夠真實反應企業各個作業流程的業績的評價,才能將企業的總體目標很好地與個人的業績掛鉤。還需要有相應的業績考核指標和辦法,方能激發員工的工作積極性和能動性。全面預算管理可以將業績考核及其指標深入到作業層次,從而可以為以業務流程績效為依據對企業各部門、員工進行業績考核和獎勵提供保證。

 

三、“全面預算管理”體系概要

1、 全面預算管理的含義:

全面預算管理是依據企業決策方案的要求,對生產經營等活動確定明確的目標,并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表及其附表,借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。它既是對已經選定的各個決策方案,以貨幣形式進行綜合和概括,借以總括地反映企業總體在一定期限內所應實現的目標和完成的任務;同時,又要以它為依據,作進一步分解、落實,使之具體化為企業內部各層級、各單位在具體完成企業總體目標和任務中,各自應實現的目標、完成的任務,并以此作為它們開展日常生產經營活動的準繩和進行業績評價的依據。

2、“全面預算管理”設計方針:

1)            ERP管理思想和業務流程重組理念為基礎,構筑覆蓋企業經營活動的企業信息網,應用滿足企業管理需求的應用軟件系統;

2)            以《ISO9001質量管理體系》標準為指導,制定貫穿企業生產經營活動全過程的管理程序和管理標準,實施企業生產經營活動的全過程控制;

3)            應用管理會計的原理和方法,實施各項生產經營指標的分析、監督和考核工作中。

ERP管理思想和工作流程重組為基礎的管理計算機信息網絡系統應滿足:一條或多條信息能從其產生的源頭主動或被動地任意轉移到需要此信息的場所,而且這個轉移是順利、準確和及時的。為了實現本企業信息的集成,一方面應保證在企業復雜環境中每一個信息發布點和信息收集點之間有順暢的物理通道,另一方面,保證企業復雜環境中大量的、散布的、異步的、異質的信息處理點能夠相互協調、有序、同步地進行信息交流。實現企業生產經營各層次所需信息的系統和信息有機的集成。通過這一系統的逐步建立,體現對生產經營全過程的資源消耗進行管理的思想;體現精益生產和生產經營同步協調的思想;體現事先計劃與過程控制的思想。并最終實現,系統運行集成化,軟件的運作跨越多個部門;業務流程合理化,各級業務部門根據完全優化后的流程協調統一工作;績效監控動態化,績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題;管理改善持續化,企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。

以《ISO9001質量管理體系》標準為指導的企業生產經營活動過程控制方法,稱之為“PDCA”方法,P-策劃,是指根據市場的要求和企業的方針,建立提供結果所必要的目標和過程;D-實施,是指實施過程;C-檢查,是指根據方針、目標和生產過程的要求,對生產和經營全過程進行監視和測量,并報告結果以及存在的差異;A-改進,是指采取措施,以持續改進生產經營過程的業績。

管理會計的主要目的在于為企業內部各級管理部門和人員提供進行經營決策所需的各種經濟信息。這些信息應該滿足特定的要求,詳細到可供計劃、控制和決策使用。提供信息的范圍根據需要應具有很大的伸縮性,同時,既有歷史信息,也有預測信息。所遵循的約束條件是以滿足成本/效益分析的要求為準,無外部的強制約束。

在通過全面預算管理實現生產經營指標的分析、監督和考核的過程中,應按照管理會計的原理和方法,對售電成本進行預測、計劃、決策、控制與分析。就是,采用標準成本管理體系,引入標準成本、先行標準成本、模擬成本和實際成本四種成本類型,實現事前計劃、事中控制和事后分析。在成本發生前,通過對歷史資料的分析研究和反復測算,制定出未來某個時期內各種生產條件處于正常狀態下的標準成本,作為成本控制的依據和基礎。在成本發生過程中,將實際發生的成本與標準成本進行對比,記錄產生的差異,并進行控制和適當的調整。在成本發生后,對實際成本與標準成本的差異進行全面的綜合分析研究,發現問題,解決問題,并制定新的標準成本。其中,要做的工作除按照相關的制度和原理進行成本計算,最重要的是成本差異的分析。對于實際成本與標準成本的差異,不論是節約還是超支,只要超過了規定的容差限度,都應進行差異分析。

 

3、 全面預算管理的基礎工作范圍:

“全面預算管理”工作涉及企業生產經營和管理工作的諸方面,是用貨幣和具體指標衡量的方式對企業各項經營成果的評價。因此是一個覆蓋全廠的一個復雜系統,要做好此項工作,其基本保證應該是,首先做好企業各項管理的基礎工作。這些基礎工作主要包括以下六方面:

1)      標準化工作主要是針對企業技術標準、管理標準和工作標準的制定、貫徹執行和管理工作。標準化有助于提高企業經營效益;也通過“標準”的提供,大大減少具體的經營協調、技術協調和管理協調工作。

2)      定額工作:主要是指各項技術經濟定額的制定、執行和日常管理工作。比如勞動定額、物資消耗定額、資金使用定額等。定額工作是制定實施計劃、考核的重要依據。

3)      計量工作:主要是指測試、檢查、化驗、分析等方面的計量技術、器具、規則、要求和計量管理工作;

4)      信息工作:是指為企業的經營管理需要進行的信息收集、處理、存儲、分析、利用等工作。如市場信息、經營環境信息、客戶信息、各種物資信息、生產信息、固定資產、人事信息等。信息是企業經營管理的重要資源、是企業信息化建設的基石,信息管理是企業經營決策和績效評價的重要依據。

5)      規章制度:是企業各類責任制度、管理制度和工作制度的制定、完善、執行和考核工作。制度約束就是“內部法治”,對規范管理過程、規范活動行為有十分重要的作用。

6)      職工基礎教育:主要是指以提高素質為目的而對全體員工進行的基礎教育和基本技能培訓。之所以成為基礎工作,是因為員工素質得以提高能有效促進企業經營管理工作的執行。

7)      經濟責任制: 是指企業內部各部門和崗位完成企業經營目標的職責和權限。建立并完善企業各崗位經濟責任制,是企業各項生產經營活動有效運轉的保障,是企業各項方針政策有效貫徹的基礎,是企業各項生產經營目標能夠實現的前提。

8)          班組建設:班組是企業的細胞、是企業各項生產經營活動的執行者。所以,班組的人員素質、整體工作能力和班組內部管理的優劣,將直接影響到企業整體完成既定目標的能力。因此班組建設是一項不可或缺的基礎管理工作。

 

四、“全面預算管理”總體構架

1、范圍

根據企業的特點、生產經營管理的需要及各業務流程控制節點,可將“全面預算管理”劃分成六個互相獨立又互相關聯的業務(作業)流程或稱子系統,即:利潤、成本、電量管理系統;經濟技術指標管理系統;費用管理系統;可靠性管理系統;燃料管理系統和物資管理系統。各個系統的主要功能如下:

 

2、利潤、成本、電量管理系統

該系統主要包括對企業年度利潤、成本(包括構成成本的要素)、電量等主要指標的滾動正、反向預測,滾動月度分解,主要關聯指標的月度分解,責任部門對主要指標(如發電量)的日分解。為領導及相關職能部門提供日在線成本、月度實際成本,月度利潤等指標的及時統計,提供主要生產經營指標預測值和實際值的偏差統計分析。根據領導及經營工作的需要提供所需的任意時間段的相關指標統計分析等。

 

3、經濟技術指標管理系統

該系統主要有實時系統和全廠經濟技術指標三級分解、統計分析和考核系統組成,實時系統包括機組經濟技術指標實時系統(來自機組DCS系統數據)、燃料經濟技術指標實時系統(來自燃料程控系統數據)、粉煤灰實時系統(來自粉煤灰程控系統數據)、化學水處理實時系統(來自化水程控系統數據)和廠用電自動分析系統(全廠廠用電自動抄錄分析系統)。計算機管理系統實時以圖形界面的方式反映上述系統的技術參數并記錄。各部門的責任人負責對系統前一天記錄的技術數據及統計結果進行檢查和確認并提出意見,確認后的數據轉向職能部門的指標管理責任人,該責任人進行進一步的確認或修正,經修正并確認后的數據被系統存儲并進入指標分解、統計和考核系統,作為日在線成本的計算依據和月度的考核依據。通過對覆蓋生產全方位的經濟技術指標的日控制、旬分析和月總結,實現經濟技術指標管理的全方位、全員、全過程和全日制。

 

4、費用管理系統

該系統包括對全廠各類費用按要求預測按項目下達、按照部門分解以及部門內部的進一步分解,各項目費用和各類月度費用計劃的上報、審核、批準和執行。系統實現對各類及各部門費用計劃使用的超限預警和超預算控制。系統提供各類及各部門費用消耗的及時統計和完成率分析,從而實現費用的三級分解和三級控制。

 

5、燃料管理系統

該系統提供從燃料計劃、采購、到港、港口到廠的運輸、場存、煤場到鍋爐原煤斗的輸送全部環節的數量、質量、價格和消耗的及時信息,指標定額、分解、偏差統計和節點指標控制等。

 

6、物資管理系統

該系統提供從物資計劃申報、審核、批準,到物資采購、驗收入庫、庫存、零用消耗全部環節的工作自動流轉及數量、價格、質量和消耗的及時信息,實現需用計劃準確率(包括型號、規格、數量和參考價格)、臨時計劃數、采購費用執行率、采購入庫驗收率和計劃與消耗差異的統計和分析,從而實現物資管理和控制的全方位和全過程。

 

7、全廠可靠性管理系統

把該系統納入全面預算管理系統的目的,是要求在給定的費用額度內獲得生產所需的機組設備可靠性,達到降低機組設備的維護費用但仍然保持生產所需的可靠性這一持續改進目標。主要做法是,對總體目標進行分解考核,分段實施,每月根據上月累計完成值與全年目標值,計算出剩余時間必須完成的指標和余量,合理安排計劃檢修的時間,控制非計劃停運和降出力。在按月下達的可靠性指標中,對不同專業的等效可用系數作出具體的規定,當實際運行有偏離或有計劃檢修時,進行相應調整。嚴格考核制度,鼓勵利用電網低谷備用或其它專業的消缺機會進行設備檢查維護和消缺。

 

五、管理手段

全面預算管理的管理手段主要是應用管理會計的原理和方法,主要有事前預測分解計劃、事中全過程控制、事后分析總結考核三個手段

 

1、事前預測、分解、計劃:

以生產過程的流程和經營管理職能劃分為紐帶,以影響企業成本和利潤的關鍵指標為考核節點指標,完善指標的分解體系,進一步分解原由多部門共同承擔某項單一指標為分部門、分層次獨立承擔分級指標。例如:在利潤控制環節,利潤指標分解為上網電量、上網電價和單位售電成本兩個節點指標;而上網電量又可分解為計劃發電量、市場發電量、超發電量和綜合廠用電率四個節點指標;綜合廠用電率又可按照其組成繼續分解,直至落實到具體的責任部門。在上網電量的控制節點中,計劃發電量和市場發電量的責任部門是策劃部,而超發電量的責任部門是運行部。另一個環節,同時根據公司下達的年度電量計劃、利潤指標計劃、上繳計劃等承包指標,根據市場需求預測,確定年度發電量目標,然后根據季節特點和年度生產計劃安排初步確定月度電量目標,而完成電量的責任部門應根據月度生產計劃安排,綜合月度市場預測,確定本月電量目標及日發電目標。其他節點指標依此類推等等;

廠部對節點指標的分解只進行到相應的部門。各部門應根據本部門的情況,依照廠部節點指標的分解原則,對部門承擔指標進行進一步的分解,至少應落實到班組,力求落實到個人。例如:全廠等效可用系數(或等效降出力小時)指標,廠部只將總的指標下達到相應的部門,部門應根據專業分工將這一指標下達到班組(鍋爐、汽機、電氣、熱控等),班組應根據設備的分工分解到個人,這樣層層分解落實,實現對員工指標與考核的兌現;

應區別對待有明確消耗定額的指標和還沒有規范可行消耗定額或不宜實施消耗定額的指標,對待廠部有明確消耗定額的指標,應嚴格按照定額分解;暫時還沒有規范可行消耗定額或不宜實施消耗定額的指標,應履行自下而上再自上而下的過程,實際分解下達應分輕重緩急,應“看菜吃飯”。如:機組檢修費用的分解下達,首先應由生產部門上報檢修項目費用計劃,然后由專業組根據對機組安全性和經濟性指標影響的重要程度,依次落實費用計劃,對機組安全性和經濟性影響很小或沒有影響的檢修項目計劃,應嚴格控制其費用或取消該項目。在實施機組檢修維護的生產過程中,生產部室應逐步積累典型檢修項目的標準費用定額,逐步走向按照定額分解指標。

指標的分解應按照預定的目標持續改進并應該滾動進行,即上個月未完成的指標部分,應滾動加權分解到以后的時間段中去;一個項目費用的超計劃使用,應該用相關項目的計劃費用來充補。

 

2、事中全過程控制:

有效實施對生產經營指標的過程控制,是指標縱向分解到員工,橫向覆蓋生產經營活動的全方位的不可缺少的有機組成部分,指標的有效分解,加上全過程控制,才能夠實現生產經營指標管理的全員、全方位、全過程和全日制。體現過程控制的主要手段是各節點指標的監督、分析和考核管理制度的制定、落實、對照檢查和考核。從大的節點指標來講,有發電量監督、分析和考核管理制度,生產技術經濟指標分析監督和考核管理制度,全廠可靠性監督、分析和考核管理制度,燃料管理監督、分析和考核制度,物資管理監督、分析和考核管理制度,費用管理監督、分析和考核制度等等。此外,各部門還應根據本部門的具體情況,制定涵蓋本部門生產經營全方位的相關制度或辦法。在每一個管理制度中,應明確相應節點指標不同情況下的控制標準、節點指標控制的責任單位、監督考核部門、實施控制的措施細則、偏離控制標準的考核條款、超額完成節點指標的考核辦法和不斷改進辦法等內容。

 

3、事后分析、總結和考核:

分析、總結和考核環節決不僅僅是簡單地對節點指標完成情況的統計和考核獎懲兌現,更主要的是通過對節點指標完成情況的分析、對比和下一級指標的監督,找出存在的差距,指出提高的方向,制定落實的措施等。對應于節點指標的過程控制,指標的分析監督工作都應是全過程的,對于機組發電生產流程中的生產經濟技術指標,班組應進行日分析和月總結,專工應進行日監督和月分析。廠部職能部門專工應進行定期和不定期的檢查監督和月度分析。對于檢修維護費用的消耗情況,監督和考核部門應跟蹤典型檢修項目的全過程,逐步了解和掌握實際和合理的消耗。等等

 

4、 實施辦法

全面預算管理體系主要由三大部分組成,即,對各項管理職能、各業務流程作出具體要求和行為規范的相關管理制度(包括標準、制度和辦法等);履行全廠生產經營基礎數據的收集、整理、統計和分析及工作流轉等功能的全廠計算機信息網絡系統,及相關的制度;對生產經營指標的監督、分析、總結、考核和改進作出具體規定和要求的考核管理實施細則。體系的執行通過全廠月度綜合計劃職能來完成,即通過月度綜合計劃統一下達各部門(崗位)各項指標的計劃值及主要工作要求,通過對月度綜合計劃的統計、分析和總結,對照相關管理標準和考核實施細則,實現對各部門的考核(獎懲)、給出存在問題和改進意見。

 

1)基礎數據的收集、整理統計分析主要包括:

由六個子系統構成的,涵蓋全廠生產經營安全方位的計算機網絡系統及相關的應用程序的應用;

全面預算管理基礎數據的錄入、統計、分析管理制度。

 

2)監督、分析、總結和考核部分主要包括:

全廠生產經營指標監督、分析、總結和考核實施細則;

全廠生產經營指標定額;

全廠綜合計劃考核管理辦法;

 

六、小結

全面預算管理包括了全廠生產經營各環節和流程的主要環節。體系根據本廠和本廠所處電網的實際情況,并結合分公司年度承包指標(利潤、上繳、電量、費用、經濟指標、燃料成本等),制定全廠全年主要目標,然后根據這些目標,對全廠生產經營的各環節進行層層分解,直至落實到班組(或個人);系統能及時統計各相關生產經營任務的完成情況,并給出與計劃指標或預測指標的差異,體系根據各項指標的實際完成情況、差異原因,并作為評價某項業務流程或指標對應的責任單位(責任人)工作成果的考核依據。對于指標的分解和考核,從管理流程和職能劃分,廠部分解到一個責任單位,相應的責任單位應作進一步的分解,直至落實到每一位責任人,體現管理的全員化;對指標的分解、分析和監督,從時間段來劃分,年度指標滾動分解到月度,而如電量等主要指標應分解到每一天,實施月度內的滾動分解,實施這些指標的日監督和月分析,體現管理的全日制。

實施指標的有效分解,有效定額,及時統計,全員、全方位和全日制的監督和分析,實施有效的考核兌現,是全面預算管理準確性的保證,也是全面預算管理過程控制的具體體現。指標的有效分解,定額的精確確定,保證了各責任單位和責任人目標和任務的明確;借助實時系統和計算機系統,加上各級的監督,保證生產技術指標統計的及時性和準確性;借助計算機網絡,將各業務流程中,各項生產經營活動產生的數據(包括技術經濟指標和費用消耗等)及時輸入計算機,保證了數據的準確性;在計算機系統中,一個指標只設一個編碼,一次輸入,保證了數據的唯一性,從而也保證了準確性。保證了指標分解的準確性、數據統計的及時性和準確性,保證了定額的精確性(考核基準值),輔以對各管理制度執行情況的監督和檢查,嚴格按照考核實施細則實施考核和考核兌現,從而體現了全面預算管理的全過程控制,實現各責任單位和責任人在生產經營過程中職、責、權、利的統一。
  
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